Er hätte sich in manchen Fällen eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit seinen Arbeitsergebnissen gewünscht. Denn so wirklich sicher, ob „alles gut“ ist, und wie seine Leistungen tatsächlich wahrgenommen wurden, war er sich nicht. Ein konstruktives Feedback wäre für ihn zudem ein Ausdruck von Wertschätzung seiner Arbeit und seiner Person gewesen. Das dauerhafte Ausbleiben solcher Rückmeldungen löste bei ihm negative Gedanken und Unsicherheiten aus. Für mich war diese Trainingssequenz einmal mehr Bestätigung für die zentrale Bedeutung, die der Aufbau einer guten Feedbackkultur für das Gelingen individueller Mitarbeiterentwicklung und für eine konstruktive Zusammenarbeit in einer Organisation hat.
In unseren Entwicklungsprogrammen vermitteln wir den Teilnehmern, dass gelungene Führung konstruktive Interaktion mit dem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter ist.
Dies ist eine der zentralen Erkenntnisse eines systemischen Führungsverständnisses. Wir fokussieren damit Kommunikation als DAS bestimmende Instrument im Führungshandeln, ohne dessen gezielten Einsatz die Synchronisation von Zielen und Erwartungen dem Zufall überlassen bleibt und selten effizient gelingt. Neben der Klärung von Erwartungen kommt kontinuierlichen Rückmeldeschleifen dabei eine weitere wesentliche Bedeutung zu.
Zur Verdeutlichung nutzen wir gerne das Bild des Spiels „Topfschlagen“.
Der Mitarbeiter ist dabei das Kind mit der Augenbinde. Das Ziel der Kochtopf, unter dem eine Süßigkeit liegt. Bekommt das Kind zu Beginn keine Rückmeldung „Kalt – Warm – Heiß“, reagiert es meist auf eine dieser drei Weisen: es bleibt abwartend sitzen, es schlägt wahllos mit dem Kochlöffel um sich oder es nimmt die Augenbinde ab und steigt frustriert aus dem Spiel aus. Ein Mitarbeiter, der kein Feedback erhält, kann nur ähnlich reagieren: Er tut lieber gar nichts, er macht irgendetwas mit dem Risiko, in die falsche Richtung zu laufen oder er geht aus der Situation, delegiert die Aufgabe zurück, verlässt die Position oder gar das Unternehmen. Die Reflektion der Art und Weise, wie eine Führungskraft das klassische Instrument Feedback in ihrem täglichen Führungshandeln einsetzt, ist also ein essentieller Teil unserer Arbeit. Die Schilderungen unserer Teilnehmenden zeichnen leider kein positives Bild ihrer Alltagserfahrungen. Feedback wird viel zu selten als gezieltes Führungsinstrument eingesetzt oder reduziert sich auf Fälle der Problembehandlung. Wenn in einer Organisation Feedback Nehmen und Geben nicht zum „normalen“ Führungsrepertoire gehört, ist dies häufig ein Zeichen dafür, dass das Thema individuell als problematisch bewertet wird und angstbesetzt ist. Weil sie eine Störung der Beziehungsebene zu ihren Mitarbeitern befürchten, ist es für Führungskräfte häufig eine Herausforderung, ihre Bedenken zu überwinden und ihre Beobachtungen und Wünsche offen anzusprechen. Manchmal sind sich Führungskräfte aber auch nicht sicher, ob ein Thema wirklich feedbackrelevant ist. Wie sehr darf man auf persönliche Aspekte der Arbeit eingehen? Muss man den Mitarbeiter nicht auch so akzeptieren, wie er ist? Was kann man wirklich verändern?
Wenn Feedback Nehmen und Geben nicht zum „normalen“ Führungsrepertoire gehört, ist dies häufig ein Zeichen dafür, dass das Thema als problematisch bewertet wird und angstbesetzt ist.
Interessant ist zudem die Beobachtung, dass offen ausgesprochene Anerkennung und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern auch nicht immer problemlos gelingt.
Ganz im Gegenteil – viele Führungskräfte tun sich schwer damit, gute Leistung auch als solche anzusprechen. Das ist schade, denn die meisten Mitarbeiter wünschen sich eine Rückmeldung auf ihr Tun häufiger, als sie sie bekommen. Eine aufeinander abgestimmte Wahrnehmung – also der Abgleich von Eigen- und Fremdbild – gäbe ihnen Sicherheit. Wenn Mitarbeiter regelmäßig und zeitnah auf die Fragen „Wie gut mache ich zum Beispiel mein Projekt oder eine Präsentation?“ und „Wo gibt es noch Verbesserungspotential?“ Antworten bekommen, ist das eine der wertvollsten Lernquellen und befördert die persönliche Entwicklung des Einzelnen. Sich gegenseitig Akzeptanz und Wertschätzung zu versichern, ist DER positive Effekt eines Miteinanders, in dem Feedback zur „alltäglichen“ Sache“ wird. Es ist das „heiß“ aus dem Kinderspiel. Voraussetzung: die Ausgewogenheit von positiven und kritischen Rückmeldungen stimmt.
In unseren Führungskräftetrainings legen wir großen Wert darauf, die Haltung der Teilnehmer zu Feedback zu thematisieren und zu verändern.
In vielen praktischen Beispielen der Teilnehmer zu Mitarbeitern, die aus ihrer Sicht keine gute Leistung bringen, können wir aufzeigen, dass die Mitarbeiter häufig noch gar nicht verstanden haben, was die von ihnen erwartete „gute Leistung“ ist. Viele Führungskräfte versäumen es, die Zusammenarbeit mit einer Erwartungsklärung zu beginnen. Dabei ist dies der Anfang von allem. Gab es zu Beginn eine gute Erwartungsklärung, so kann Feedback sehr einfach darauf aufsetzen. Gemeinsam können Führungskraft und Mitarbeiter besprechen, wie gut es gelungen ist, die Erwartungen zu erfüllen. Dabei ist Feedback kein Instrument, das ausschließlich für jährliche Mitarbeitergespräche gedacht ist. Feedback MUSS kontinuierlich geschehen. Denken Sie noch einmal an das Topfschlagen: Wie viel schneller bewegt sich das blinde Kind durch den Raum, wenn es regelmäßig eine Rückmeldung erhält? Und wie viel wohler fühlt es sich in der blinden Rolle, wenn es sicher ist, das Ziel auch zu erreichen? Im Grunde gilt der Grundsatz jede sich ergebende Möglichkeit für ein Feedback zu nutzen. Ein „warm“ im Sinne des Kinderspiels – auch zwischen Tür und Angel - kann das Bearbeitungstempo beschleunigen und die Zufriedenheit des Mitarbeiters auf einfachste Art und Weise beflügeln. Deshalb geben wir in unseren Führungstrainings dem Instrument Feedback auch eine solch zentrale Bedeutung. Ob als situatives Verhalten oder als Feedbackprozess. Ohne Feedback keine Leistung.
Doch wie implementiert man Feedback als Prozess?
Wie so häufig liegt die Verantwortung in den obersten Führungsebenen. Wenn das Führungsinstrument Feedback in einer Organisation einheitlich und verbindlich angewendet werden soll, sollte es Teil der Kommunikations- und Vertrauenskultur sein bzw. eingebettet in ein Gesamtkonzept als ein solches entwickelt werden. Dazu gehört aus meiner Sicht – zusätzlich zur Kenntnis und Umsetzung der allgemeinen Feedbackregeln - insbesondere, dass das Thema Feedback konstant zum Thema gemacht wird. Managementteams müssen explizit vereinbaren und nachhalten, wie sie für mehr Feedback sorgen, einzelne Führungskräfte müssen für ihre Entwicklungsverantwortung sensibilisiert werden und jeder einzelne Mitarbeiter muss konstant über unterschiedliche Anreize ermutigt werden, Feedback zu geben und einzufordern.
Lesetipp:
https://www.gsb.stanford.edu/insights/carole-robin-how-create-feedback-rich-environment