As atividades de planejamento foram intensas e abrangentes. Englobou desde a fusão de várias unidades de negócios, o estabelecimento de novas rotinas da gerência sênior, até cortes de empregos nacionais e internacionais. Além disso, o prazo para o início da implantação era pequeno, a fim de que os primeiros marcos fossem alcançados o mais rápido possível. Manter o dia a dia do negócio funcionamento juntamente com essa reestruturação representa um enorme fardo para os líderes.
O programa geral de reestruturação foi estabelecido em três fases e abrangeu um período de pelo menos dois anos. O Conselho de Administração estava ciente de que a atitude do time da alta gestão e a qualidade da liderança média ao longo de cada etapa eram cruciais para o sucesso da mudança. A competência ‘liderança em tempos de mudança’ era essencial e, também, muito crítica.
- Como conseguimos dar a nossos líderes uma base sólida para que eles se sintam confiantes em suas atividades de liderança individuais, mesmo durante um processo de reestruturação?
- Que medidas de apoio aliviarão o fardo desse grupo-alvo rapidamente?
- De que maneiras o time de liderança pode receber dicas para poder orientar o processo de mudança em sua área de maneira direcionada?
Foi com essas perguntas que a área de Recursos Humanos, principal responsável pelo programa de desenvolvimento gerencial, introduziu seu briefing paraa Movendo.
Uma coisa ficou clara para o Conselho de Administração desde o início: "somos os únicos que podem desenvolver a liderança."
Durante o briefing do projeto ficou claro que o Conselho de Administração não desejava contratar uma consultoria externa apenas para terceirizar a responsabilidade sobre a reestruturação. Desde o início compreenderam que a alta liderança tinha o dever diário de promover a mudança no seu dia a dia, assim como todos os líderes da organização também deveriam fazê-lo. Portanto, essa tarefa era impossível de delegar. Todos os líderes precisavam ter esse papel. Todo o esforço de facilitação da Movendo teve como objetivo desenvolver a competência ‘liderança em tempos de mudança’ em todo o time de liderança e prepará-los para os futuros projetos que envolvam qualquer tipo de mudança. O projeto desenvolvido pela Movendo focou no desenvolvimento e no reforço do know-how e das competências e habilidades para o time de líderes e para todo o time de RH, além de acompanhar estes profissionais para que pudessem ser o apoio e o suporte eficaz dos líderes durante o processo de mudança.
O projeto consistia em várias etapas e foi pensado para se concentrar no desenvolvimento e na avaliação contínua das competências de liderança que envolvem mudanças. O conceito equilibra habilmente várias funções e responsabilidades entre líderes, gerentes de implementação do projeto, processo de comunicação de mudança, definição de multiplicadores internos e pessoal de RH. O desafio dessa abordagem está na construção de um entendimento compartilhado de papéis, no treinamento sólido dos líderes e no suporte contínuo no seu trabalho diário. Isso ocorre porque o gerenciamento de mudanças bem-sucedido se baseia essencialmente em dois pilares:
- Conhecimento prático e conscientização das tarefas e desafios da liderança no gerenciamento de processos de mudança
- Trabalho contínuo na transferência desse conhecimento para a prática nas atividades diárias
“Compreender a Casa da Mudança me ajuda como líder a analisar
situações difíceis com meus colaboradores e a agir com mais
confiança. É um grande alívio ver que as emoções são normais,
mesmo as que você sente durante um processo como esse.”
Ajudar os outros a ajudarem a si mesmos - para que a competência seja mantida no futuro
Uma parte importante do que a Movendo faz é o desenvolvimento de uma ferramenta personalizada chamada Change Toolbox, a Caixa de Ferramentas da Mudança. Essa Change Toolbox é uma diretriz abrangente e altamente prática que pode ser usada em qualquer situação de mudança. Nela, todos os envolvidos podem encontrar informações concretas sobre a compreensão dos fenômenos básicos relacionados, desenvolvem sensibilidade aos riscos da mudança e podem adquirir estratégias para solucionar problemas. Em termos de conteúdo, a Change Toolbox baseia-se no Movendo Change Navigator®, que em essência combina 03 modelos:
- A Casa da Mudança e seus quatro quartos, de Claes Janssen
- Um modelo de gestão da mudança de 13 etapas, baseado no modelo de 8 etapas de John Kotter
- O modelo backward design, que define as metas antes de definir os processos básicos
A Casa da Mudança descreve a caminhada das emoções por meio de um processo iniciado por qualquer tipo de mudança, oferecendo dicas concretas sobre o papel do líder em cada etapa, além de evidenciar a melhor forma de comunicar a mudança dentro de cada etapa. A Casa da Mudança apoia os líderes e traz mais confiança para lidar com as resistências e a incerteza dos colaboradores e os ajuda a ter mais clareza das rotinas da liderança de forma organizada.
O modelo de 13 etapas da Movendo se baseia nas 8 etapas desenvolvido por John Kotter e adiciona outros fatores de sucesso que aprendemos em nossas atividades de consultoria. Este modelo de 13 etapas oferece uma orientação para a ação durante a gestão de um processo de mudança. Com base nesse modelo os líderes podem elaborar um plano de ação concreto para engajar e se comunicar de forma mais assertiva com seus colaboradores.
O backward design apoia os líderes nos processos de comunicação e liderança durante um processo de mudança. É uma ferramenta que fornece aos colaboradores uma ideia concreta dos objetivos e, por outro lado, ajuda a demonstrar o caminho até lá. Como a essência desse modelo pode ser utilizada em praticamente todas as etapas de um processo de mudança, a Change Toolbox pode ser considerada uma base de fácil compreensão e um caminho para a autorreflexão e serve para ampliar o repertório individual dos líderes em termos de gestão da mudança.
Mobilizar e qualificar os agentes internos
Usando estes conceitos e com base em um perfil definido anteriormente, dois líderes de cada unidade de negócio foram indicados e capacitados como multiplicadores internos, responsáveis em levar o processo de mudança adiante, desempenhando um papel ativo no suporte e na implementação da mudança no dia a dia. Sua tarefa era dar aos gerentes apoio prático em suas atividades diárias de liderança à medida que passavam pelo processo de mudança, ajudando-os a aplicar a Change Toolbox e a criar transparência, relembrando-os constantemente da relevância de sua responsabilidade no processo da mudança.
Gestão de RH e o segundo nível de liderança
De forma semelhante ao apoio recebido pelos líderes das áreas de negócio, os profissionais responsáveis pelo desenvolvimento de líderes dentro do RH também receberam apoio dos multiplicadores internos para lidar com seus desafios do dia a dia, durante todo o período da reestruturação.
Essa integração foi implementada por meio de treinamento prático dos multiplicadores internos da área de RH e por meio do desenvolvimento de competências e atividades experienciais, para que os multiplicadores pudessem oferecer suporte de maneira rápida e descomplicada, e, também, para que pudessem julgar de forma mais assertiva quando o processo exigia serviços de consultoria externa.
Foi muito importante todo o apoio do Conselho de Administração, que assumiu um papel ativo e enfatizou a importância dessa abordagem para todos os líderes da organização. A Movendo estava disponível como parceiro de treinamento e realizando a supervisão do acompanhamento feito dentro do RH durante toda a vida útil do programa, oferecendo acompanhamento constante e garantindo a qualidade da intervenção, incluindo o desenvolvimento contínuo da Change Toolbox.
As perguntas frequentes encontraram respostas logo durante a fase inicial
Desde o início os líderes que conhecemos neste programa mostraram alto grau de sensibilidade ao tema gestão da mudança. No entanto, havia temas e preocupações que ocupavam os gerentes como um fardo particular em seu trabalho diário. As reflexões e as ferramentas tornaram possíveis para os gerentes ver as coisas de uma nova maneira e, assim, permitiu que partissem para a ação. Por exemplo, ficou muito claro que discussões constantes e produtivas com os colaboradores não exigiam recursos ou atividades adicionais de tempo, mas 'apenas' uma abordagem sensível e profissional de como as pessoas lidam umas com as outras no dia-a-dia.
A preocupação sobre como lidar com os imponderáveis e a incerteza dentro um processo de mudança também foi abordada. Foi um alívio para os líderes descobrir que eles nem deveriam esperar saber - ou dar a impressão de que sabem de tudo - e têm tudo 'sob controle', e puderam vivenciar e perceber que os fatores que criaram a confiança necessária no processo foi muito mais a boa comunicação no processo e o engajamento dos colaboradores. Utilizar o modelo da Casa da Mudança foi particularmente útil porque ajudou a explicar o surgimento das emoções e proporcionou aos líderes a aplicação de intervenções mais adequadas.